Dans cette colonne Ainsight, publiée à l’origine dans Aviation International NewsSheryl A. Barden souligne pourquoi l’intelligence émotionnelle et le courage de gestion sont essentiels pour que les dirigeants de l’aviation construisent une culture où les employés se sentent vraiment valorisés.
Peut-être qu’ils l’ont fait parce qu’ils espéraient que les problèmes disparaissent, ou ils n’avaient pas la perspicacité émotionnelle ou la confiance pour prendre des décisions difficiles, ce qui aurait pu créer une culture toxique. Après tout, les deux problèmes alimentent le moral bas et le ressentiment.
Sur cette note, vous avez probablement entendu la phrase: «Les gens ne quittent pas d’emplois; Ils quittent leurs dirigeants. La question est donc de savoir qu’est-ce qui sépare les bons chefs d’aviation des grands?
Ce n’est pas seulement une expertise technique; Au contraire, c’est courage de gestion et intelligence émotionnelle.
Courage de gestion signifie prendre des mesures décisives – passer des appels difficiles, aborder les conflits par des conversations de rétroaction constructives et tenir les gens responsables.
Intelligence émotionnelle S’assure que ces actions sont livrées avec empathie, conscience de soi et communication bidirectionnelle réfléchie.
Ayant travaillé avec des centaines de directeurs d’aviation et de maintenance ainsi que des pilotes en chef tout au long de ma carrière, j’ai vu de première main comment ces deux compétences peuvent faire ou défaire les chefs d’aviation.
Et je serai le premier à admettre que j’ai parfois échoué en ne résolvant pas de petits problèmes avant qu’ils ne se dégénèrent pour devenir plus grands.
C’est une leçon que j’ai apprise à la dure: éviter les conversations inconfortables et ne pas être un communicateur efficace ne fait qu’aggraver les problèmes.
Affoncher le courage de gestion
Jetons donc un coup d’œil à certaines choses que nous pouvons faire pour mieux gérer notre personnel ou nos équipes en affinant ou en acquérant le courage de gestion:
- Résoudre les problèmes tôt. Répondre aux préoccupations avant de dégénérer. Éviter les conversations difficiles crée des problèmes plus importants.
- Fournir des commentaires honnêtes. Soyez direct mais empathique. Les gens ont envie de clarté sur leurs performances.
- Définir des attentes claires. Tout le monde devrait savoir ce qui est attendu. La cohérence renforce la confiance.
- Tenez-vous et les autres responsables. La responsabilité maintient les normes et l’équité.
- Si nécessaire, prenez des décisions impopulaires. Équilibrer le bien-être de l’équipe avec les réalités commerciales prend le courage.
Construire une intelligence émotionnelle
Et, de même, voici quelques clés pour développer et appliquer un plus grand sentiment d’intelligence émotionnelle sur le lieu de travail:
- Conscience de soi. Comment vous présentez-vous? Les membres de l’équipe partagent-ils des idées avec vous – ou vous contourner? Encouragez-vous vraiment les idées des autres? Vous accueillez-vous des opinions dissidentes?
- Autorégulation. Quels sont vos déclencheurs? Répondez pensivement, pas de manière réactive.
- Écoutez la compréhension. Montrez de l’empathie et cherchez à comprendre avant de répondre.
- Communication efficace. Ajustez votre style en fonction des besoins de chaque membre de l’équipe, pas seulement de ce qui se sent à l’aise.
Pourquoi ignorer ces compétences peut nuire à votre culture
Je ne peux pas souligner suffisamment à quel point il est important de tenir compte de ces deux composantes critiques d’un leadership fort. Comme je l’ai noté, les dirigeants qui évitent les conversations difficiles et les décisions difficiles ont tendance à générer des cultures toxiques où les problèmes se transforment et le moral baisse.
En fait, Gallup, dans l’un de ses projets de sondage, a constaté que les entreprises avec un engagement élevé sont 18% plus productives et 23% plus rentables.
Mais quelle est l’échec le plus dommageable à cet égard? Il se trouve que ce soit un «leadership d’autruche» – en bourse la tête dans le sable, en espérant que ces problèmes se résolvent en quelque sorte eux-mêmes.
Les dirigeants de l’aviation ne peuvent pas se le permettre, et aucun leaders ne peut pas non plus. Ils doivent défendre la culture avec des actions cohérentes qui démontrent à la fois le courage et l’intelligence émotionnelle.
Transformer des conversations difficiles en opportunités
Il est donné que le fait d’être direct et de cadrer les conversations avec le respect mutuel vous aide à ouvrir la voie à un dialogue productif. Même quand c’est une conversation difficile.
Voici une façon de résoudre un problème sensible: «J’aimerais discuter d’un commentaire que vous avez fait lors de notre dernière réunion qui était dégradant pour l’un de vos collègues. Nos valeurs d’équipe convenues sont de se traiter avec respect. Les commentaires qui font en sorte que un autre se sente «moins que» érode la productivité de notre équipe et limite notre créativité. Et une chose que je sais sur vous, c’est que vous vous souciez de notre équipe, de ses membres et de nos résultats. »
Dans cet exemple, vous soulevez un sujet délicat, mais le faisant diplomatiquement, respectueusement et avec les soins et la franchise, les aidant à se sentir en sécurité pour explorer le problème avec vous.
De même, avant d’avoir des conversations difficiles, il est important de préparer la voie à l’ouverture et à l’honnêteté:
- Vérifiez si le récepteur est ouvert à la réception des commentaires à ce moment-là. Si le timing n’est pas correct, définissez un moment pour avoir la conversation très bientôt.
- Fixez les attentes et définissez le résultat. Soyez clair sur ce dont vous voulez discuter. Par exemple, «Alignons comment gérer les situations similaires à l’avenir».
- Soyez direct mais attentionné. Par exemple, « Ce que je sais de vous, c’est que vous vous souciez de notre équipe. »
Connexion via la communication
Les grands leaders savent que la communication ne concerne pas la diffusion – il s’agit de se connecter. Chaque membre de l’équipe traite les informations différemment. C’est pourquoi vous voudrez trouver la bonne approche pour chaque personne et optimiser votre connexion en fonction de l’individu.
Dans un service des vols, par exemple, un directeur de maintenance pourrait préférer les mises à jour basées sur les données, tandis que d’un autre côté, un planificateur peut avoir besoin de contexte et de discussion. L’objectif est de trouver cette clé très importante et de personnaliser votre approche pour une conversation plus productive.
Demandez-vous, comment puis-je me présenter en tant que communicateur? Considérez ce qui suit:
- Influence avec la présence. Est-ce que je me présente intentionnellement avec une énergie positive?
- Adopter un état d’esprit d’apprentissage. Dois-je me concentrer sur l’apprentissage de chaque rencontre plutôt que pour avoir raison? Et est-ce que je l’admets quand je ne sais pas quelque chose?
- Être curieux. Dois-je poser des questions réfléchies pour comprendre les motivations et les préoccupations? Et est-ce que j’écoute lorsque les autres partagent leurs idées et leurs préoccupations?
- Soyez clair et ne présumez pas la compréhension. Dois-je parler clairement et éviter un langage vague? Et est-ce que je cadre clairement mes points et vérifie la compréhension?
Diriger par l’apprentissage
L’un des principes fondamentaux d’un grand leadership est de reconnaître qu’il ne s’agit pas de tout savoir – il s’agit d’un apprentissage constant. L’objectif est de rechercher des commentaires, d’investir dans le coaching, de lire des livres, d’écouter des podcasts, de suivre des cours de formation continue et de modéliser la croissance personnelle. Et encouragez toujours la contribution de l’équipe avec des questions ouvertes et résistez à la saut de solutions.
En perfectionnant le courage de gestion et l’intelligence émotionnelle, en faisant des demandes claires et en donnant des commentaires clairs et attentionnés en temps opportun, vous créerai une culture où les employés se sentent valorisés, respectés et motivés à faire de leur mieux.
Le manque de ces compétences peut fondre des équipes entières. Et, comme le remplacement du talent est coûteux, l’affûtage de ces compétences en leadership n’est pas facultatif – c’est essentiel.
Les opinions exprimées dans cette colonne sont celles de l’auteur et ne sont pas nécessairement approuvées par Ain Media Group.
À propos de l’auteur
Sheryl Barden, CAM, est PDG de Aviation Personnel International, la société de recrutement et de conseil en RH la plus ancienne au service de l’aviation d’affaires. Un leader d’opinion sur tout ce qui concerne les professionnels de l’aviation des affaires, Barden est un boursier de la CAM NBAA et a été autrefois au conseil d’administration de la NBAA et à son conseil consultatif. Voir plus par cet auteur
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|{Albertine disparue/Chapitre II.,Référence litéraire de cet ouvrage.}
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